Plusieurs facteurs sont à prendre en considération pour promouvoir les dynamiques de changement.
Les transformations liées à des avancées technologiques ou aux nouvelles offres impactent inévitablement les méthodes de travail, les comportements et les habitudes des salariés. Pour l’entreprise, il s’agit de maximiser leur acceptabilité. Cela passe par une phase de préparation qui doit être soutenue par quelques bonnes pratiques.
Trop souvent, les changements sont présentés comme un challenge que l’entreprise ou un service doivent réussir… collectivement et à l’unisson. « Demain, nous serons-là », chacun fixant la ligne droite de progression. Elle coupe le souffle et place dans l’inconfort. Quand les salariés se sentent dépossédés, ils s’expriment plus directement sur la perte de leur raison d’être : « pourtant, on faisait bien notre travail ». Au-delà de leur formalisation, ces réactions alimentent des ressentis qui conduisent à des blocages durables.
Aussi, pour aider les salariés à aborder plus sereinement le changement, l’entreprise gagne à démarrer son projet par un travail d’analyse sur la façon de travailler aujourd’hui, sur ce qui sera attendu en fin de projet, sur ce qui va changer et ce qui ne changera pas. Pour la direction il ne s’agit pas de rassurer, le collectif n’est pas réceptif car trop inquiet, mais d’adopter une approche utilisateur.
Pour asseoir sa démarche, il est important qu’elle initie une solide base de connaissance du contexte opérationnel, des comportements, des tâches à privilégier et celles dont il est possible de se défaire pour atteindre l’objectif de performance. Or, cette connaissance des utilisateurs est souvent considérée comme évidente et acquise, mettant en échec nombre de démarches de transformation.
La réussite de cette étape se mesure par la capacité de chacun à se reconnaître dans les objectifs poursuivis. Elle témoigne d’un début de mise en mouvement qui est nécessaire pour impliquer efficacement les collaborateurs dans les choix déterminants. Pour les salariés c’est l’occasion d’identifier les leviers actionnables à leur niveau et dans leur périmètre. Il est désormais possible de dire que le projet devient l’affaire de tous.
Les processus de transformation génèrent inévitablement une recherche de sens personnel et professionnel. Si le collectif de travail, ne comprend pas pourquoi l’entreprise engage des transformations, cela ajoutera de la complexité au processus. Il sera difficile aux équipes de s’approprier les enjeux et d’y contribuer.
Pour installer le projet dans une relation de confiance, l’entreprise a un devoir d’authenticité, d’objectivité et de transparence. Sa communication doit jouer sur le sens et inviter les collaborateurs à se projeter très précisément dans le « pour quoi ». A noter que répéter se révèle souvent un bon accélérateur d’exécution.
Les communications qui restent à un niveau macro, installent de la défiance, voir alimentent des résistances. En réponse, les présentations doivent être progressives, découpées en unités détachables et donner des jalons dans lesquels les équipes et leurs managers peuvent se projeter et ordonnancer leurs actions. Chacun peut alors se tourner vers le changement avec détermination.
Pour maintenir dans la durée la motivation des parties prenantes (clientes ou commanditaires), les projets qui s’inspirent des principes des démarches agiles augmentent considérablement le taux d’adoption et d’utilisation.
L’esprit agile privilégie une approche graduelle et progressive autour d’objectifs de court terme. En reconnaissant l’imprévu, il introduit de la flexibilité et de la souplesse dans le pilotage du changement. Les résultats intermédiaires sont régulièrement partagés pour être enrichis des interactions du groupe de travail. Ce cadre de travail rend la coordination plus transparente.
Le maquettage, les expérimentations et les tests créent quant à eux des opportunités de contact avec la solution. Ils permettent aux futurs utilisateurs de commencer à l’apprivoiser, voire de donner envie autour d’eux en endossant un rôle d’ambassadeurs. Ils préparent utilement le temps d’apprentissage.
Enfin, les équipes les plus performantes évoluent dans des environnements informatiques adaptés. Il s’agit d’aller au-delà de l’équipement en ordinateurs portables en le complétant pas une solution collaborative qui organise les échanges et les rituels d’équipes. Dans ce domaine, l’entreprise peut développer l’usage de solutions telles que Zoom, WhatsApp, Trello, Slack, WeTransfer, Microsoft Teams. Pour les PME, InterStis propose un hébergement en France avec une solution polyvalente performante.
En agissant ainsi, l’entreprise crée une vision commune du projet.
Pour fédérer et souder le collectif de travail autour des ambitions de l’entreprise, celle-ci doit compter sur ses managers, notamment sur leurs capacités personnelles à être agiles pour changer et s’ajuster. Un socle commun de bonnes pratiques peut être élaboré.
Il est d’abord important de recourir à un débat argumenté et ouvert avec son encadrement. Abordé comme un exercice pédagogique, il vise à aider les managers dans leur compréhension du projet. En agissant ainsi, l’entreprise fait passer le collectif managérial d’une attitude passive d’écoute du projet à une dimension plus dynamique. Elle prépare les conditions pour que chacun se sente responsable du passage à l’action.
A cette occasion, l’entreprise va générer un flux d’informations et de données. Les managers vont témoigner de leur attente sur les améliorations qu’ils attendent, voire leurs exigences. Ils vont partager, commenter, proposer. Certains se sentiront en risque. Aussi prévoyez d’annoncer dès le lancement l’ampleur des décisions qui seront prises, les axes à enrichir, les nœuds à résoudre… soyez transparent ! Par la suite, faites connaître vos décisions et communiquez.
Habituellement, la rapidité d’exécution bouscule les modes de management basés sur le command & control. En réponse, les entreprises qui introduisent de nouvelles habitudes managériales sont plus performantes. Ainsi, en valorisant chez les managers les qualités d’audace, d’efficacité, de courage et de réflexion, l’entreprise soutient leur engagement pour qu’ils occupent une place centrale dans la performance de l’entreprise. Elle envoie un signal concret sur ses attentes de décloisonnement, de responsabilisation et d’autonomie. Elle crée le terreau d’une motivation durable. A noter que l’autonomie n’exclut pas le contrôle, mais plutôt a posteriori.
Nous accompagnons les entreprises dans la sécurisation de leurs projets. Dans les phases amont, nous nous appuyons sur notre parfaite maîtrise des enjeux présentés.
Marie-Florence Robert a une solide expérience du pilotage d’entreprise dans des environnements complexes ou en transformation. Dirigeante de Nervet Consulting, elle aide les entreprises à atteindre ce qu'elles veulent être dans leur fonctionnement, auprès de leurs clients et sur leur marché. Membre de réseaux d’investisseurs privés, elle accompagne de jeunes entreprises et est active board member.
