La reconnaissance est un acte de management qui reste à renforcer.
L’étude « Regards croisés sur la confiance en entreprise » réalisée en 2017 par Malakoff Médéric révèle que dirigeants et salariés s’accordent majoritairement pour dire que la reconnaissance est la pratique managériale qui a le plus d’impact, devant l’écoute et le dialogue. La reconnaissance est, selon eux, essentielle pour installer la confiance.
En complément de cette étude, dans leur enquête sur les pratiques dans les entreprises, Fidal, l’Anact et Amplitude précisent que 60% des sondés privilégient la dimension monétaire (rémunération, prime…), 59 % la reconnaissance organisationnelle (responsabilité, autonomie, promotion…) et 27 % témoignent la reconnaissance en faisant l’usage de cadeaux, médailles et célébrations.
Illustrant comment les pratiques de reconnaissance progressent, à mesure que reculent les systèmes hiérarchiques fondés sur l’autorité, le contrôle, la subordination et l’obéissance, ces études constatent cependant que plus d’un salarié sur deux, estime que la politique de reconnaissance menée dans son entreprise n’est toujours pas satisfaisante. Pourquoi un tel constat ?
Le concept de reconnaissance est complexe, polymorphe et polysémique, nous disent Jean-Pierre Brun et Ninon Dugas dans la revue Gestion, avant de souligner qu’il est facteur de dynamique dans les relations professionnelles, vecteur de l’identité, assise des organisations apprenantes, source de motivation et de satisfaction, voire constituant du sens au travail.
En présentant la reconnaissance comme un facteur de résistance au stress, Brun souligne qu’elle permet d’affronter des situations professionnelles difficiles. Il fait de la reconnaissance un pivot de la santé mentale au travail.
Ces auteurs concluent sur la satisfaction qu’elle provoque chez les salariés. Ainsi, elle « influence positivement la productivité et la performance des organisations » et joue un rôle essentiel dans le succès et la durée des transformations organisationnelles.
Tout milite donc dans les entreprises pour que les directions balisent son instrumentation et guident les managers vers les comportements attendus.
Marie-Florence Robert a une solide expérience du pilotage d’entreprise dans des environnements complexes ou en transformation. Dirigeante de Nervet Consulting, elle aide les entreprises à atteindre ce qu'elles veulent être dans leur fonctionnement, auprès de leurs clients et sur leur marché. Membre de réseaux d’investisseurs privés, elle accompagne de jeunes entreprises et est active board member.
En pratiquant les formes de reconnaissance, le manager combine efficacement épanouissement et performance.
La reconnaissance est l’affaire de tous et concerne tout l’écosystème de l’entreprise.
